Dr. Hubertus Porschen

| Keynote-Speaker | Gründer & Unternehmer

| Experte Digitalisierung, Social-Media & Unternehmertum

| Juror beim "Digital Champions Award" der Wirtschaftswoche

| ehem. Bundesvorsitzender des Verbands "Die Jungen Unternehmer"

Was Unternehmen von Start-ups lernen können

Start-ups erleben seit einiger Zeit einen regelrechten Hype. Das ist begrüßenswert, denn wie gesagt, eine neue Wirtschaft braucht neue Unternehmen, um zu überleben. Weniger gut ist, dass viele Unternehmen nicht begriffen haben, dass Start-ups zwar
etablierten Unternehmen wichtige Impulse geben und als Partner fungieren können, aber ihre Strukturen und Arbeitsweisen nicht direkt auf etablierte Unternehmen übertragen werden können. Und auch die Eingliederung in eine „fertige“ Organisation
funktioniert nur selten, denn in der Regel werden dann genau die Vorteile, die ein Start-up hat, eliminiert.

„Ein Start-up ist NICHT die kleine Version eines großen Unternehmens.“

Johannes Ellenberg

Eric Ries, Silicon-Valley-Entrepreneur, Autor und Begründer der Lean-Startup-Methode beschreibt Start-ups als „eine Serie verrückter Experimente“. In seinem Buch schreibt Ellenberg: „Start-ups sind auf der Suche. Sie wissen (noch) nicht, wie ihr Produkt und ihr Geschäftsmodell einmal aussehen werden, und sie haben keinen Markt. Sie wollen ein Problem lösen, wobei unklar ist, was die beste Lösung ist. Sie suchen also auch noch nach einer Idee, nach einer neuen Idee, nach einer Innovation. Die extreme Unsicherheit, der sich Start-ups ausgesetzt sehen, kommt vor allem durch die Informationstechnologie zustand, die jede Entwicklung extrem beschleunigt.“

Das macht die Start-Ups so schnell

Die Suche, das Agieren unter extremer Unsicherheit, begrenzte Ressourcen, kombiniert mit Digitalkompetenz und speziellen Arbeitsmethoden, machen Start-ups schnell und flexibel und damit interessant für bestehende Unternehmen. Voraussetzung,
dass man von Start-ups tatsächlich lernen kann, ist jedoch die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe und die Bereitschaft, die eigene Kultur zumindest teilweise zu verändern. Über die Arbeitsweisen und Tools der Start-up-Szene gibt es inzwischen einige Bücher und viele Unternehmen haben in Teilbereichen bereits begonnen mit den sogenannten agilen Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking, MVP oder Business Model Canvas zu arbeiten. Ob solche Versuche von Erfolg gekrönt sind oder nicht, hängt davon ab, wie intensiv sich die Verantwortlichen damit befassen und ob sie begreifen, dass nicht die Methodik das Wichtigste ist, sondern die damit einhergehende Veränderung des Mindsets. Und die muss bei der Führung beginnen.

„Entscheidend für den Erfolg ist es, eine andere Führung zuzulassen, eine breitere Entscheidungsbasis zu finden. Alle Abteilungen gemeinsam müssen entscheiden, was wichtig ist und was nicht. Es heißt heute bei uns ‚wir statt ihr‘. Im Kollektiv werden wir stärker
und können uns besser entwickeln als einer alleine oder wenn jede Abteilung für sich arbeitet. Die Dinge sind viel zu komplex als dass sie einer alleine verstehen könnte.“

Richard Borek, Unternehmer

Tipp: Ich empfehle jedem, der ernsthaft etwas von Start-ups lernen möchte, das Buch „The Startup Owner’s Manual“ (Das Handbuch für Startups) von Steve Blank und Bob Dorf zu lesen. Hier gibt es ein Interview mit Steve Blank.
Die drei wichtigsten Dinge, die etablierte Unternehmen meiner Meinung nach von Start-ups lernen können, sin

  • Zugang statt Besitz
    Loop statt Wasserfall
    Geschwindigkeit statt Perfektion (inklusive Scheitern)

Kundenfokussierung, Kundenfokussierung, Kundenfokussierung

Am Allerwichtigsten ist jedoch die „Kundenbesessenheit“. Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum sich alle Unternehmen die Kundenfokussierung auf die Fahnen schreiben, aber der Kunde in kaum einem Organigramm auftaucht, zum Beispiel in Form eines Chief Customer Officers? Richtig, ist nicht unbedingt nötig. Eine Position zu schaffen, bedeutet nicht automatisch, dass sie auch tatsächlich ausgefüllt wird.
Blank und Dorf fordern in ihrem Buch „The Startup Owner’s Manual“ dazu auf, das Büro zu verlassen, denn: „Es gibt in Ihrem Büro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen.“ Die Autoren empfehlen den Gründern, diese Aufgabe selbst zu übernehmen. Nur durch das Feedback der (potenziellen) Kunden seien sie in der Lage, das Geschäftsmodell wirklich kundenfokussiert auszurichten. Das heißt nichts anderes, als dass es nicht das Unternehmen und seine Mitarbeiter sind, die darüber entscheiden, was der Kunde will, sondern der Kunde selbst. Es geht nicht darum, ein Produkt „in den Markt zu drücken“, das seine Entwickler toll finden, sondern
das anzubieten, was den Menschen/Kunden fehlt, ihr Leben einfacher oder/und besser macht.

Was Unternehmen von Start-ups lernen können: Loop statt Wasserfall

Das Prinzip „Loop statt Wasserfall“ sorgt dafür, dass diesem Anspruch Rechnung getragen wird. In vielen Unternehmen wird in der Entwicklung nach wie vor nach dem Wasserfall-Modell gearbeitet. Das Konzept, das hinter dem Wasserfall-Modell steckt ist linear und nicht iterativ. Es besteht aus sechs Phasen, deren Ergebnisse jeweils die bindende Vorgabe für die nächste Phase sind. Es geht darum, das bestmögliche Endprodukt zu produzieren mit wenig Flexibilität für Änderungen, wenn das Produkt erst einmal fertig ist. Es gibt durchaus Projekte, für die sich das Wasserfall-Modell eignet, aber nicht für die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle.
Hier empfiehlt sich der Loop, sozusagen eine Feedbackschleife mit den Stationen Build – Measure – Learn. Diese Methode ist iterativ und erlaubt nicht nur Schnelligkeit und Flexibilität, sondern ist auch ressourcenschonend, weil nicht viel Geld in eine Entwicklung gesteckt wird, die am Ende niemand haben will. Für die Start-ups heißt das, sie gehen schnell mit einem Minimum Viable Product (MVP) an den Markt, das zwar über die Kernfunktionen verfügt, aber längst nicht perfekt ist. Gerade im digitalen Bereich erfolgt dieser erste Test am Markt manchmal mit einem „Fake“, der nur aufgebaut wird, um die Kundenreaktion zu testen. Auf Basis
der Rückmeldungen der ersten Kunden wird das Produkt verbessert und dann wieder getestet usw. Zum einen zeigt sich so recht schnell, ob das Produkt einen Markt findet und es wird gemeinsam mit dem Kunden entwickelt und entspricht so optimal dessen Erwartungen und Wünschen. Ein weiterer Vorteil: Das Experiment kann bei geringem Kundeninteresse zu einem frühen Zeitpunkt abgebrochen werden. Man spricht dann von einem Pivot.

Geschwindigkeit statt Perfektion

In dieser Methode steckt schon das nächste Prinzip „Geschwindigkeit statt Perfektion“, schließlich basiert sie auf Versuch und Irrtum. Doch dafür ist in der perfekten Welt des deutschen Mittelstands kein Platz. Unsere Unternehmen sind stolz auf die überragende Qualität und technische Perfektion ihrer Produkte. Doch genau das macht sie langsam und unflexibel, vor allem in einer Zeit, in der sich Technologien in rasendem Tempo weiterentwickeln. Eine höhere Geschwindigkeit erreichen wir jedoch nur, wenn wir uns von der Perfektion verabschieden und uns hin und wieder Fehler erlauben. Und nein, das soll nicht heißen, dass sie Ihren Kunden plötzlich halbgare Produkte vorsetzen. Das klappt nicht, denn Ihre Kunden haben einen anderen Anspruch. Doch wenn es um Innovationen oder ein neues Geschäftsmodell geht, ist es sinnvoll, in diesem Projekt anders vorzugehen. Geben Sie dem Team
die Freiheit Fehler zu machen und kalkulieren Sie ein Scheitern des ganzen Projekts  ein. Sie können sowieso nicht ihre gesamte Organisation von heute auf morgen auf neue Arbeitsweisen einschwören, aber fangen Sie bei den Teams an, die nach neuen
Geschäftsmodellen und Innovationen suchen. Fehler sind erst dann schlimm, wenn man nicht aus ihnen lernt und sie wiederholt.
Bleibt noch das Prinzip „Zugang statt Besitz“.

Zugang statt Besitz

Neu gegründete Unternehmen verfügen über begrenzte Ressourcen. Sie haben weder viel Geld, noch Mitarbeiter oder alle notwendigen Kompetenzen, aber das ist kein Beinbruch, sondern im Gegenteil ein Vorteil. Besitz belastet. Wer über viele Immobilien, Fertigungsanlagen, Mitarbeiter etc. verfügt, ist unflexibel, schleppt totes Kapital mit sich herum, das er nicht in Zukunftsprojekte investieren kann. Er tut sich schwer, angemessen flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Besitz ist Ballast. Das wichtigste Asset der
Start-ups ist der Zugang zum Kunden. Alles andere wie Know-how, Produktionskapazitäten, Büros können sie auf Zeit nutzen, mieten oder mit anderen teilen. Sie nutzen externe Ressourcen und erweitern dadurch ihre Spielräume beträchtlich. Die Digitalisierung macht’s möglich. Nehmen wir das Beispiel Mitarbeiter: Es spielt keine Rolle, ob der geniale ITler um die Ecke im Büro sitzt oder in Shanghai oder Mumbai. Flixbus besitzt keinen einzigen Bus. Die gehören den mittelständischen Busunternehmen, mit denen das Unternehmen zusammenarbeitet. Geben Sie alles ab, was andere besser können und konzentrieren Sie sich auf den Kunden, denn der
bringt das Geld ins Haus. Big Data? Kein Problem. Wofür gibt es Cloud-Dienste? Arbeiten Sie mit anderen zusammen, bauen Sie sich Netzwerke auf, damit vervielfachen Sie Ihr Wissen und Ihre Möglichkeiten.

Fazit: Was Unternehmen von Start-ups lernen können

Ich möchte Sie keinesfalls dazu animieren, ihre neue Logistikhalle zu verkaufen und ihre Mitarbeiter zu entlassen. Ich möchte Ihnen nur vor Augen führen, welche Chancen Ihnen entgehen, wenn Sie alles alleine machen. Und ich rate Ihnen, falls Sie zum Beispiel eine Digitaleinheit gründen oder ein Projekt zur Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells aufsetzen, Leute von außerhalb des Unternehmens hinzuzuziehen, die Erfahrung mit Gründung und agilen Arbeitsmethoden haben.

Von |2020-05-27T07:48:00+02:0027. Mai 2020|Digitale Transformation, Unternehmertum|

Über den Autor:

Dr. Hubertus Porschen ist Geschäftsführer der App-Arena GmbH. Er war zudem Vorsitzender des Verbandes der Jungen Unternehmer (Die Familienunternehmer). Des Weiteren doziert er auf Konferenzen und Tagungen zu Themen rund ums Social Web, Digitalisierung und Innovationsthemen.

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